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生鲜传奇创始人王卫:折扣店的本质不是“便宜”

在近期弘章资本举办的大消费论坛暨公司成立八周年庆的现场 ,生鲜传奇的创始人王卫先生分享了主题为《生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新》的内容。

以下为部分现场整理:

(图片来源:网络,侵删)

中国的折扣店与外国的折扣店

折扣店到底是怎么回事儿?为什么折扣店在欧洲产生了如此剧烈的影响?以至于大家认为折扣店是未来整个甚至包括发展最快的主力呢?

而在中国,我们说折扣店,说了几年突然大家不说了,我认为,很多人对折扣店是有误解的,没有多少人理解折扣店到底是怎么回事。

大家都在说“我们最大的敌人是电商”时,欧洲同行却不这么认为。最近十年,折扣店在全世界发展得极好,在他们眼里,电商根本就不是一个命题。

我第一次去瑞士,坐在旅游大巴上,突然看到车窗外闪过ALDI的影子。这是我在瑞士看到的第一家折扣店,也是我人生中看到的第一家ALDI,所以永生难忘。

在国外读了很多关于它的书,也听了很多故事,但是从来没有亲眼见过。我第一次站在外面的时候,觉得它美丽不可方物,但是进去以后却发现,它是那么朴实无华,那么简单。

很长一段时间我都以为,折扣店就是便宜,就是把货堆在一起;甚至我认为折扣店就是ALDI,ALDI就是折扣店。

后来我才知道,折扣店内部也分不同的形态,有硬折扣、软折扣。两者之间的不同在于,硬折扣更加“纯粹”,更加坚守折扣店的一些特性:比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。ALDI既有硬折扣,也有软折扣。

名创优品出现之后,我们才知道折扣店是多元、的。但是折扣店的“刻板印象”依然是便宜,无论谁最早接触折扣店这个行业,或者认为自己是折扣店,就标榜自己是便宜的,我们生鲜传奇最早的词就是“价格杀手”。

这几年在资本的助推下,整个零售业变成了近乎“不良团体”互相厮杀的战场,彼此见面就比“放血”——我们觉得“便宜”这个事儿就是看谁“亏得多”。

我原来以为自己是合肥“不良团体”,结果来了福建“不良团体”,见了我,二话不说先捅自己一刀,结果过两天美国“不良团体”、阿拉伯“不良团体”又来了,说“老子更有钱”,导致整个行业谁能活下来,就看谁“血量多”,谁敢“剁手”。

但是回头想想,难道ALDI真的是比别人便宜,比别人亏得多?还记得1999年的一天,一位教授带我们去名古屋看一家超市,这是一家百年企业。教授在名古屋工作的时候,经常在这个店购物,他觉得很棒,那里生意一直很好。

我们进去看了以后,确实人头攒动,但也只留下一个破破烂烂的第一印象。教授一直喋喋不休说,鱼好、肉好,我根本没看进去,硬着头皮逛了一圈。其他一起去的老板,刚进去马上就出去了。

大家不理解,有那么多美丽的门店,为什么带我们看一个破店。

一晃半年过去了,有一天张智强(编者注:中国连锁协会理事)打电话给我,说他想明白了一句话,必须当面告诉我。他飞到合肥跟我讲,说生鲜传奇现在存在的问题是不会“表演便宜”。我问什么意思,他讲了很多,我当时听得一知半解,但觉得有一点感觉了。

第二天凌晨两点多钟,教授在给我们发微信,说当初我带你们看的超市,生意多好!我说,我知道,是那家低价生鲜店,教授说不对,是生鲜折扣店,你看它把便宜表演得多好啊!

我立刻从爬起来,打开电脑看当年拍的照片,那一刻我突然明白了折扣店的道理。

我认为那是我第一次真正开始理解折扣店。我立刻给教授发微信,要立刻去,你能不能陪我去,我还要看这个店。

当年我就看了十分钟不到,还是被动的;这次我看了半天,它的陈列虽然看着很杂乱,也不是大的折扣店体系,也没有自有品牌,但是它有大量自己制作包装的产品,就是生鲜。

另外,店里还有大量的商品堆积。陪同的零售业朋友告诉我,这个店卖的所有产品都是品牌产品,并不是低端货,有的甚至比其他店卖的更贵;但是有一点非常突出,盒饭、猪肉特别便宜。

所以,认为折扣店是卖低端货的,低价就是低端,低端就是低价,这显然是错误的。折扣店是满足中产阶级家庭的,不是低端超市。它是一种便宜的表现形式,是卖得极好的商品的组合陈列。

折扣店的本质不是便宜,是善于“表演便宜”。

从三个故事理解真正的折扣店精神

(张)智强曾带着我拜访了世界上几乎所有好的超市,美国、德国、瑞士等全球看了好几百家,去跟他们交流,看他们的前后台。

这个过程中,他给我讲了三个折扣店的故事,奠定了我对折扣店的全新认识,也使我了解了折扣店真正的精神。

第一个故事:

一流超市为什么不开折扣店?

英国开出一千多家ALDI的时候,我们和乐购的人交流,他们最痛苦的就是面对ALDI束手无策。

我们问了一个问题,为什么沃尔码、乐购不做折扣店呢?

今天很多大企业,大电商很有钱,觉得只要着手干,就能轻松干掉小企业。现实是,没这么容易。全世界所有一流超市都尝试过折扣店,但是无一例外都失败了。

ALDI进入英国以后,乐购一开始不重视,等到ALDI越开越多,乐购去看了看,觉得没有什么了不起,不过是商品堆在里面卖得便宜嘛。

乐购是英国最大的连锁企业,ALDI开一千平米,我开一千五百平米;你上一千个单品,我上两千个单品——覆盖你一千个单品,另外还比你多一千个单品;你不是所谓进价低吗?我比你卖得更便宜。

这种碾压下,ALDI看来要滚出去了。对手位置好,面积大,品种又多,进价比你还便宜,ALDI怎么可能活下去?

但结果恰恰相反,乐购的折扣店最后全关了,因为开一家亏损一家。

折扣店的核心不是跟别人比多,难的不是有所为,而是有所不为。

最经典的案例就是苹果,乔布斯回苹果干了一件事情,砍掉了苹果所有产品线。当大家生产几十款甚至上百款手机的时候,苹果只有一款手机。

为什么说乔布斯精神不在了,因为现在苹果公司要拿十几款、几十款产品证明它强大,而乔布斯只用一款产品就够了。

生鲜传奇现在有2200个SKU,不是我的能力强,恰恰相反,我水平太差了,但是我们比动辄做四五千种的还是好很多。

商品有没有效率就看两个数据,第一是动销率,第二是客单价。

我们发现生鲜传奇和同行竞争的时候,客单价大概比他们高20%。中国超市的动销率达到85%就不错了,生鲜传奇的动销率是100%。

当我明白了这个故事的时候,生鲜传奇提出第一个“五定原则”(定位、定数、定品、定架、定价)。核心是什么?少就是多,多就是少,想尽一切方法做少。

我们的定位是满足中产阶级家庭的一日三餐。住的,我不满足你,老太太抢摘菜叶的生意,我也不做。

另外,商品控制在2000种。以前我们一直控制在800种左右,后来发现很难,现在慢慢稳定在1800种,当然这不是强制的命令,最近我们推出的小型业态,只有500种。

一个做大数据的朋友跟我讲,中国现在每天大概出现五万个新品种,但真正产生销售的大概不足其中5%,这说明精准选品的重要。

今天生鲜传奇能做到选出的商品全部卖掉,但是我认为商品效率还不够高,这和我们的规模也有关系。

设想生鲜传奇做到一百亿以后,我们一个单品可以砸出一个工厂的体量,这才是折扣店的核心。ALDI的议价全在这里,一个单品砸一两个亿销售,这是品效。

很多人问我,怎么不把店开大一点?也有人说,怎么不开小一点?

开大开小不是拍脑袋决定的,你有多少商品,就开多大店;有多大资金,就开多大店。

店不在大小,关键是周边的客群,去掉长尾以后,能带来效益的核心消费群,你要满足他们。

最新趋势发生了变化,小区以商业街的形式出现,于是,从去年开始,我们试行了“传奇市集”的项目,今年开始做六七十的小店,试验下来效果非常好。

第二个故事:

企业做不好就是不舍得给员工钱?

国内一直讲,ALDI之所以特别好,消费者特别欢迎,是因为员工特别好,服务特别棒。

为什么员工特别热爱ALDI呢?因为ALDI薪酬特别高吗?

ALDI店长告诉我们,他只有6万欧元,但是一个乐购店长值10万欧元,ALDI员工的普遍薪水低于乐购员工。

但如果你问乐购店长,“给你10万欧元满不满意?”他会告诉你,“不满意,老子名牌大学毕业,混到今天的店长,每天管这么多人,这么多事儿,这么多报表,很麻烦的”。再问ALDI店长“6万欧元满不满意?”“满意啊,我半年前在门前扫马路,为什么不满意呢?”

ALDI有一条原则,员工不需要任何教育,只要会拖板车,会把货堆在现场就行。如果三个月后你会收钱,再试三个月你不收错,就可以干店长了,所以成为ALDI的店长非常简单。

因此,工资高低不是绝对的,只是相对值,更是一种感受。中国有一家企业叫胖东来,中层干部的工资也不比我们高,甚至薪酬比例来讲,我们还高一点。

为什么他们的员工特别感动呢?因为给保洁的工资特别高,ALDI做的恰是如此。

这就是所谓的“让管理简单到愚蠢的地步”,不是说让愚蠢的员工干这个事情,起码让受很少教育,掌握了最基本知识的员工都可以做事。

国内零售很自豪于自己有培训机构、培训体系,甚至生鲜传奇有600多个大学生,我从来不觉得这是正确的做法,是无可奈何的办法。

比如图上这个货架看着很简单,我仔细研究过以后,才发现它是颠覆式的,从高到低,俯视看、平视看、仰视看,标签的位置是不同的。

这说明商品摆上之前,货架重新设计过。这几年我们不断做这种研究,目的就是让员工不需要学陈列技术。有一句话是这么说的,凡是需要培训的,尽量不要让他做。

这是我们最新的豆制品陈列图,200多款豆制品,过去缺货检查很麻烦,经常找不到,现在我们在上面标了小数字,将来上货很简单,就按照序列号,检查起来也很方便,甚至不用认识汉字。

我们正在不断迭代自有品牌。为什么做自有品牌?仅仅是因为卖得更便宜吗?

在折扣店里,自有品牌承担的意义和技术含量远超出大家对传统自有品牌的理解。我们认为,折扣店门店的陈列、商品、道具、销售是需要统一设计的,而且是一个人设计的,这样才能做到连贯。

第三个故事:

员工会发明废话来聊电话

ALDI以“极度节约成本,怕管理复杂”闻名。

上世纪六七十年代,电话已经开始流行的时候,有人建议门店应该装电话,创始人两兄弟不给装,甚至连POS机都不装。

有一次,一个门店失火,店员跑到隔壁店打电话,让消防员灭火。

大家都觉得,你终于要装电话了,要不然下次失火的话都没法及时报警。但哥俩还是不装,他们认为,失火是很偶然的事情,不能为偶然准备电话。

更重要的是,如果每个店安装电话,员工会发明废话来聊电话,所以不安电话,这是折扣店精神。

ALDI是因为没有钱,才没有把店得华丽一些吗?是穷到装不起电话吗?

绝对不是,ALDI比沃尔玛的现金储备流还多,但ALDI认为没有价值。

做生鲜传奇之前,我是做超市的,特别喜欢把超市做得花里胡哨,中国零售业每一年各种创新都是我们拿的,有一次拿了大满贯,我坐在那里禁不住哈哈大笑。

带我去的教授问我笑什么,“你做的事情毫无意义:这种过度,过度营销,一旦遇到经济危机或者经济下行,有价值吗?你创造了模式吗?你今天所做的东西真的是顺应了趋势吗?”

我当时很受震动,后来跟他多次请教。

很多公司所谓的零售创新仅仅满足于过度、过度营销、过度陈列和过度服务,我们认为很多送货到家不过是过度服务。

我提供的服务,消费者有没有为它买单?如果不能买单,那它还有什么存在的意义,纯粹靠自己亏钱。当然在中国,很多事情变得很神奇,但是归根结底应该在合理的逻辑范围之内。

创新就是自己要有不断变化的能力

折扣店的核心不是更便宜,而是更有效率,效率靠控制成本来变现。

都说生鲜是一个低毛利的行业,甚至有人觉得做生鲜就是亏本的,是为了引流。

我和一些资本聊天,他们说你人很好,但是你这个赛道毛利率太低了,我们喜欢投暴利的行业。我真想跟他们讲,这个世界我看除了芯片,就生鲜是暴利行业了。

生鲜平均加价率在40多个点,但是为什么大多数超市只有十几个点呢?其实是因为我们落后的思维和落后的管控。

我们会很惊讶地发现一个事情,国外很多商品绝对价格比我们卖得低。你看欧洲,很少看到超过一个欧元的产品,欧洲人也拿三四千欧元,中国人也拿三四千块钱人民币,但是我们很少有低于两块钱到三块钱的菜,大部分六七块钱。

按绝对值算,同样收入水平下,我们不赚钱,欧洲超市更好,为什么?这就引起了我的思考,很多新零售发明了很多算法,但很少有人注意到,生鲜最大的问题是层层损耗。

辣椒、西红柿是纸箱、筐篮装的,有20%的货损,一次性纸箱反复的拆装、处理以及人工投入,这里面最少损失10%。

生鲜传奇从去年开始,售价在进一步下降,但利润却在提高。今天很多企业说做基地采购,我说你去仓库看一下就知道了,如果基地采购用的还是一次性筐篮,做了和没做一样。

生鲜传奇已经实现了80%基地直采,60%使用我们可以反复使用的筐,这给我们带来7%的包材节约,2%的商品损耗,而且最少节约1到2个点的装运。

我们正在想办法打通最后一关,我们的筐从基地到物流、门店,正在实现最后用筐直接上货,我们有一家店已经实现了这个技术,预计人工费用将节约三分之一。

另外一个生鲜问题在于巨大的损耗,核心问题是我们的生鲜商品预处理不够。

依我看,今天所有超市的管理水平都没有超过菜场老太太。老太太的准确率是最高的,她天天卖这几个单品,而我们系统在PC端,不是大学生都无法操作。

于是,我在上海组建了一个软件团队,做了一款软件叫哪吒系统,要菜,自动订单,查询,每一个负责的员工只要会加减法,认识图片,会购物就行。这种直觉+算法的混沌做法胜过精准算法,可以把损耗降下来。

哪吒系统上线以后,软件负责人跟我讲,验单员和售单员这类岗位完全可以自动化,所有的环节去管理,大量节约人力。

我自己在挑战一个任务,一个小店六十,一天完成六七千营业额,一个人完成,不靠任何人帮助。

所以,不要把目标变成了目的。折扣店的效率才是目的,低价只是目标。假如零售做到今天,还在比谁烧得钱多,比员工、合伙人能不能被感动,这个层次太低了。

(文章来源:网络,侵删)

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